L’économie du spectacle : pourquoi mutualiser la production ?

Pourquoi partager une partie de son projet avec une structure extérieure alors qu’il serait théoriquement possible d’en assurer soi-même la production ?

La réponse tient en un mot : la mutualisation.

Les bureaux de production ne se sont pas développés parce que les artistes seraient incapables de produire leurs spectacles.

Ils se sont développés parce qu’il est rarement pertinent, d’un point de vue économique, de reconstruire pour chaque projet une organisation complète, des outils spécialisés et des compétences qui existent déjà et qui peuvent être partagés.

Autrement dit, la production déléguée est d’abord une réponse à une question d’économie.

Un spectacle est aussi une entreprise

La création artistique est une démarche culturelle.

Mais dès lors qu’elle devient un spectacle vivant, elle devient également une activité économique.

Chaque décision artistique entraîne des conséquences très concrètes.

Employer une équipe.

Construire un décor.

Louer une salle de répétition.

Acheter ou louer du matériel.

Organiser des déplacements.

Communiquer.

Assurer les personnes et les biens.

Toutes ces opérations représentent des dépenses qu’il faudra financer.

Le rôle du producteur consiste précisément à construire un équilibre entre ces dépenses et les recettes du projet.

Ces recettes peuvent provenir de plusieurs sources : ventes de spectacles, coproductions, subventions, résidences de création, préachats, mécénat ou financements privés.

La production consiste à rendre cet équilibre possible.

Le paradoxe des petites productions

La plupart des spectacles naissent aujourd’hui au sein de compagnies indépendantes.

Or ces compagnies ne portent souvent qu’un ou deux projets simultanément.

C’est là que réside le paradoxe.

Qu’un spectacle donne cinq représentations ou cinquante, certaines dépenses restent pratiquement identiques.

Il faudra malgré tout disposer d’une structure juridique adaptée.

Souscrire une assurance professionnelle.

Établir les paies.

Tenir une comptabilité.

Respecter les obligations sociales.

Produire des budgets.

Suivre les financements.

Assurer une veille juridique.

Ces dépenses ne dépendent pas directement du nombre de représentations.

Ce sont des coûts fixes.

Rapportés à un seul spectacle, ils deviennent rapidement très importants.

L’économie d’échelle

C’est précisément pour résoudre cette difficulté que les bureaux de production existent.

Ils répartissent ces coûts fixes entre plusieurs projets.

Une même assurance couvre plusieurs spectacles.

Un même logiciel de paie sert à plusieurs compagnies.

Une même équipe administrative accompagne plusieurs créations.

Les outils comptables, les contrats types, les procédures internes ou les logiciels spécialisés sont utilisés collectivement.

Cette organisation permet à chaque projet d’accéder à un niveau de professionnalisation qu’il serait souvent impossible de financer seul.

Le bureau de production fonctionne ainsi comme une plateforme de mutualisation.

Non seulement des outils, mais aussi des responsabilités.

Mutualiser les compétences

Les moyens matériels ne représentent pourtant qu’une partie de la valeur ajoutée.

La véritable richesse d’un bureau de production réside dans les compétences qu’il rassemble.

Administration de production.

Gestion sociale.

Comptabilité.

Recherche de financements.

Suivi des subventions.

Organisation des tournées.

Coordination logistique.

Développement commercial.

Tous ces métiers demandent de l’expérience.

Mais surtout, ils demandent une pratique régulière.

Un administrateur qui construit plusieurs dizaines de budgets chaque année développera naturellement une expertise qu’il serait difficile d’acquérir en réalisant un seul budget tous les deux ans.

Il en va de même pour les demandes de subvention, les contrats de travail, la gestion sociale ou les relations avec les partenaires publics.

La mutualisation permet donc de partager non seulement des moyens, mais aussi une expérience acquise au fil de nombreux projets.

Mutualiser la trésorerie

La trésorerie constitue une autre difficulté souvent sous-estimée.

Dans le spectacle vivant, les dépenses précèdent presque toujours les recettes.

Les salaires doivent être versés avant que les représentations soient payées.

Les cotisations sociales sont exigibles indépendamment du règlement des factures.

Les dépenses techniques, les transports ou les hébergements sont engagés bien avant les premières recettes.

Pour une jeune compagnie, ces avances de trésorerie peuvent rapidement devenir un frein au développement.

Un bureau de production accompagne généralement plusieurs spectacles simultanément.

Cette diversité d’activité lui permet d’absorber plus facilement ces décalages financiers et d’apporter davantage de stabilité aux projets qu’il accompagne.

La mutualisation concerne donc aussi la capacité financière de la structure.

Mutualiser le développement

La même logique s’applique au développement des spectacles.

Dans de nombreuses compagnies, le porteur de projet devient également son propre chargé de diffusion.

Il construit les dossiers de présentation, recherche les programmateurs, entretient les relations avec les partenaires et assure le suivi commercial du spectacle.

Cette mission est essentielle.

Elle demande du temps, de la méthode et une excellente connaissance du secteur.

Elle suppose également des outils professionnels : bases de contacts qualifiées, outils de prospection, suivi des relances, supports de communication et veille permanente.

Les bureaux de production intègrent souvent ces compétences.

Ils peuvent salarier un ou plusieurs chargés de diffusion ou de développement qui accompagnent simultanément plusieurs spectacles.

Cette organisation permet aux projets de bénéficier d’un réseau construit au fil des années.

Naturellement, ce réseau ne garantit jamais une programmation.

Les choix artistiques appartiennent toujours aux programmateurs.

En revanche, il facilite les rencontres, favorise l’identification des projets et permet de construire une stratégie de développement cohérente.

Surtout, production et diffusion ne doivent jamais être pensées séparément.

Les partenaires associés dès les premières étapes de la création — scènes de résidence, coproducteurs, réseaux d’émergence ou collectivités — deviennent très souvent les premiers relais de diffusion du spectacle.

La manière dont un spectacle est produit influence directement ses perspectives de développement.

Inversement, une bonne connaissance des réseaux de diffusion permet souvent d’orienter les choix de production dès les premiers mois du projet.

Créer, produire et diffuser ne sont donc pas trois étapes successives.

Ce sont trois dimensions d’une même stratégie.

Une logique de coopération

Un bureau de production ne remplace pas les artistes.

Il ne crée pas à leur place.

Il ne choisit pas les spectacles qui seront programmés.

Il ne garantit ni les subventions ni le succès public.

Sa mission est différente.

Il met à disposition des créateurs un environnement professionnel qu’ils auraient souvent du mal à construire seuls.

Des compétences.

Des outils.

Une organisation.

Une capacité de trésorerie.

Des méthodes.

Un réseau professionnel.

Une expérience.

En définitive, la production déléguée ne consiste pas à externaliser quelques tâches administratives.

Elle consiste à partager des moyens qui deviennent plus performants parce qu’ils sont mutualisés.

C’est cette logique qui explique l’existence des bureaux de production.

Et c’est sans doute leur principale contribution au développement du spectacle vivant.

À retenir

Un bureau de production n’est pas seulement un prestataire de services. C’est un outil de mutualisation. Il permet à plusieurs projets de partager des compétences, des moyens, des responsabilités et une expérience qu’aucun d’eux ne pourrait raisonnablement financer seul. C’est cette économie d’échelle qui constitue le véritable modèle économique de la production déléguée.